任职资格体系构建对华立的意义？
在和华立高管的访谈中，我了解到华立虽然是一家有着近46年历史的传统意义上的企业，但是它又是一个主动拥抱互联网、不断创新求变的企业，目前已清晰地明确构建大健康产业生态圈战略。

我认为，在战略确定后，“人”是实现目标最基础、最重要的前提，甚至起决定性作用。战略跟着时代走，组织跟着战略走，因此，华立对“人”的需求也将匹配新的标准。

这种“人”的需求，与企业战略相关、与时代变化相关、与员工能力相关。构建任职资格体系，是促使华立人力资源体系选拔、培养、留住关键人才的路径之一。

任职资格体系和华立现在的任职条件一样吗？

不一样！所谓传统的任职条件，只是简单写在职位说明书里的条款，是应用于招聘的最低要求，不能综合反映员工考评、晋升、淘汰的体系。

而任职资格体系则是满足一系列人力资源管理流程下的制度化标准。我们希望通过这个标准，使得公司高层即使不认识的员工，如果有能力、有绩效，一样可以被选拔、脱颖而出，继而在企业中得到很好的发展。

在我看来，任职资格体系是企业到了一定发展阶段都需要的标准。拿阿里来说，员工看重的不是涨工资、绩效奖金，他们看重的是任职资格达到某一级以上，获得有被奖励股票的机会，而这就是他们为公司付出、与企业文化融合的动力。

任职资格怎样构成，它的基本逻辑是什么？

我认为任职资格体系有四大模块组成，分别是：梳理职位、建立通道、制定标准、开展认证。在该体系建成后，可以实现一个基本逻辑：“好的绩效=想干+能干”。

我认为，绩效的评估逻辑是目标，任职资格的评估逻辑是标准；目标是和战略、当期结合的，是短期的；标准是和人结合的，更长期。所以任职结果导向是每个人自己和目标比，不是人和人比。

在任职资格体系下，对干部的识别考评将出现哪些变化？

今后，对干部的识别从两个维度来识别，一是任职资格维度，二是绩效维度。绩效可以占到60—70%，但任职资格也要占到30—40%。而且，任职资格应该是必修题，是可以一票否决的，而非选修题。正如德鲁克大师的一句话：领导力与职位无关，只和行为有关。

任职资格体系构建成功的标准是什么？

我认为，成功的重要标准是人力资源的管理成本将大大降低，甚至不需要管理。在优化并固化的体系下，所有人才的培养、晋升通道，都能够以服务为导向、以客户为导向、以成功为导向。

特别需要一提的是，干部的考核，其核心职责之一，就是接班人的培养。不能出人才断档、职位空缺的问题，而是进行“赛马机制”，构建能上能下的人力资源培养体系，最终解决人力资源管理成本的问题。

我们打算怎样在华立构建任职资格体系？

结合华立目前的实际情况，我们打算分三步走。首先，关注阶段，我们将用2~3周时间，通过开工会、干部管理课程培训、公司内部调研、资料收集与分析、部分高层访谈、策略研讨等方式，对干部，包括基、中、高层干部进行系统的访谈，聚焦核心关键问题，聚焦根本性问题，找出构建任职资格体系的难点和重点。

其次是设计阶段，我们将以workshop会议，确定策略、松土学习、专业模块设计等，对华立的重点和难点进行梳理，并从书面上做出适合华立的规划。

任职资格体系在华立的基本择人目标？

我认为，华立的人才，特别是关键的干部人才，应该以奋斗者为本。所谓奋斗者，就是符合企业价值观的、持续给客户带来价值贡献的、最终创造客户价值的人才。简言之，就是以客户、结果导向的人才。